La misurazione e il governo dei costi nelle aziende B-to-B

Una delle principali complessità che le aziende devono affrontare oggi, rispetto al passato, è la necessità di fronteggiare e governare la varietà, la variabilità e qualche volta l’imprevedibilità dei fenomeni interni ed esterni all’organizzazione. Nelle aziende business-to-business (b-to-b) un ampio contributo ad incrementare la varietà è dato dalla tendenza ad offrire un prodotto/servizio che è sempre più differenziato, al fine di adattarlo alle diverse preferenze dei clienti. Secondo Anderson and Narus (2005) il concetto di customer value management è un aspetto centrale nelle aziende b-to-b, basato sulla costruzione di modelli di valore per il cliente con lo scopo di capire i loro bisogni e le loro preferenze. Nel perseguimento dell’orientamento al mercato e della soddisfazione dei clienti, le aziende b-to-b devono, da un lato, evitare incrementi nei costi tali da pregiudicare la loro profittabilità e, nel contempo, devono offrire prodotti e servizi che siano in grado di soddisfare gli specifici bisogni almeno dei clienti target. Il ruolo chiave che la relazione con il cliente riveste nelle aziende b-to-b evidenzia chiaramente la necessità di governare il trade-off tra la massimizzazione del valore per il cliente – che spesso significa offrire una maggiore qualità e personalizzazione – e la massimizzazione del profitto dell’azienda. Nelle aziende b-to-b che offrono servizi, il bisogno di conciliare strategie di differenziazione dell’offerta con il contenimento dei costi si presenta particolarmente complesso a causa della mancanza di un riferimento comune – il prodotto fisico – al quale possono essere riferiti i costi e il valore per il cliente. In letteratura, la comprensione degli effetti delle politiche di governo dei costi finalizzate all’incremento dell’efficienza e dell’efficacia aziendale è stata oggetto di analisi del filone di ricerca del business process re-engineering e dei processi di creazione del valore nel quale però l’analisi dei costi è basata su una valutazione interna anziché basata sulla prospettiva del cliente. Peraltro, le ricerche sulla customer profitability si sono focalizzate sulle metodologie per legare ricavi e costi per determinati segmenti di clienti al fine di capire le origini della loro profittabilità: per esempio, Van Triest (2005) analizza la relazione tra profittabilità dei clienti e un certo numero di variabili, compresa l’efficienza dello scambio; altri la legano alle misure di performance di marketing, come la quota di mercato (Garland, 2004) o il customer lifetime value e così via; comunque questi studi raramente sono andati oltre alla descrizione delle metodologie attraverso le quali le aziende possono legare i costi al valore per il cliente. Solo il filone di ricerca dello strategic cost management esplicitamente affronta il tema di come legare i costi al valore per il cliente: attingendo dalle precedenti ricerche sul target cost management e sulla misurazione dei costi degli attributi del prodotto, dove la relazione tra costi e valore sono identificati dagli attributi del prodotto, gli autori si focalizzano sui costi che aggiungono valore e sottolineano il moltiplicatore di valore come il legame chiave tra valore per il cliente e performance, e l’indicatore del profitto potenziale di un’azienda. Poiché gli attributi sono una caratteristica intrinseca di prodotti fisici, questo approccio ha il limite di non essere applicabile alle aziende di servizi e alle aziende industriali nelle quali l’offerta si compone di prodotti fisici e servizi. E quest’ultima rappresenta proprio una delle caratteristiche distintive delle aziende b-to-b. L’analisi della letteratura evidenzia la necessità di approfondire la nostra conoscenza sul governo del legame tra il valore creato dall’azienda per i suoi clienti e il relativo consumo dei costi. E’ noto che un sistema di misurazione dei costi risulta utile ed efficace per il management se si dimostra adeguato al grado di complessità dei problemi che l’azienda deve affrontare: quando tale adeguatezza viene a mancare, emergono le carenze del sistema. Questo articolo contribuisce a questo filone di ricerca andando ad indagare i legami tra la generazione del costo e la creazione di valore: attraverso l’analisi di due casi aziendali si vuole evidenziare il ruolo che il sistema di cost accounting può avere nell’ostacolare o facilitare la gestione della relazione costi e valore per il cliente. L’articolo è organizzato come segue. Il primo paragrafo affronta il tema della scelta del sistema di misurazione dei costi più adatto alle aziende b-to-b, attraverso il confronto tra le due metodologie che la letteratura propone per le imprese b-to-b: la metodologia basata sui centri di costo e l’activity-based costing (ABC). I due paragrafi successivi sono dedicati all’applicazione di entrambe le metodologie a due casi aziendali e consentono di affermare che l’ABC è la sola metodologia in grado di consentire alle due aziende analizzate di disporre di informazioni affidabili sulla redditività dei clienti e dei servizi ad essi erogati. L’ultimo paragrafo affronta il tema della misurazione del costo sostenuto dall’azienda per erogare il valore percepito dal cliente, partendo dall’assunto che il valore per il cliente è generato dalle componenti dell’offerta che, a loro volta, sono generate dalle attività del processo produttivo che, secondo l’assunto dell’ABC sono all’origine dei costi aziendali. A conclusione dell’articolo alcune considerazioni sui contributi offerti e sui limiti dell’articolo